Os segredos da negociação - Negociação com pessoas difíceis

Os segredos da negociação - Negociação com pessoas difíceis

Capítulo 4
Negociação com pessoas difíceis
De todos os aspectos de uma negociação bem-sucedida, lidar com pessoas difíceis é, para muitos de nós, o mais desafiador. Grande parte das pessoas consegue dominar técnicas como organizar agendas e determinar objetivos, mas, diante de uma pessoa que revela muitas emoções ou é hostil, perde a autoconfiança. Ate o mais habilidoso negociador pode achar difícil enfrentar alguém com comportamento negativo, manipulador e que desarma as pessoas.
A seguir vamos observar como se lida calmamente com diversos tipos de comportamento perturbadores e se desenvolvem habilidades para manter a concentração de todas as partes nos alvos da própria negociação. Examinaremos várias tendências comportamentais (em nós mesmos e nos outros) e aprenderemos a procurar e estimular qualidades positivas em qualquer indivíduo. Embora seja importante identificar comportamentos negativos, a fim de impedir que eles alterem o rumo da negociação, também veremos como pode ser prejudicial rotular as pessoas com base em um único aspecto da personalidade delas.

Livre-se dos rótulos

Todo mundo já lidou com gente difícil. Não resta dúvida de que muitas negociações infrutíferas devem seu fracasso ao comportamento de pessoas desse tipo. Mas as negociações também sofrem se permitirmos que nossas idéias preconcebidas sobre os outros interfiram em nosso trato com eles. Se rotulamos alguém de brigão ou mentiroso, isso nos permite culpar alguém caso a negociação não funcione. Uma abordagem mais produtiva é observar como percebemos as outras pessoas e procurar fazer isso com a mente aberta.
É inevitável que, ao conhecermos alguém, formemos uma opinião a respeito dessa pessoa. Com o tempo, essa opinião pode se tornar uma forma cristalizada de vê-la (por exemplo: “Ele é agressivo”, “Ela é indecisa”). Achamos que isso é urna verdade eterna sobre tal indivíduo, confundindo uma tendência com a personalidade completa. No entanto, se alguém está se comportando de urna maneira, digamos, indecisa você deveria se perguntar que aspectos da negociação podem estar contribuindo para tal comportamento, em vez de ficar dizendo a si mesmo: “Bem, esperar o quê? 0 jeito dele é sempre esse”. Nunca se esqueça de que, gostando ou não, você está negociando com esse indivíduo porque cada um de vocês tem algo que o outro quer. É seu dever encontrar um jeito de compreender e, depois, superar esse comportamento negativo, a fim de alcançar um resultado favorável.
Nossa tendência para rotular ou julgar não se limita às outras pessoas, pois também somos capazes de rotular a nós mesmos. Experimente a Sugestão 1 (abaixo) para examinar alguns dos rótulos que damos a nós e aos outros, ou pensar no que os outros talvez nos considerem, e criar maneiras de alterar nossa percepção negativa.

Sugestão 1
Dê um toque positivo num comportamento negativo
O jeito com que encaramos os outros ou somos encarados pode ter um efeito positivo ou negativo no clima da negociação. Portanto é importante ficar muito atento às várias imagens que projetamos e criamos. Neste exercício nos concentramos nas características ou nos rótulos que aplicamos a nós mesmos e aos outros, e avaliamos maneiras positivas do transformar isso.
1. Enumere três ou quatro palavras que usaria para descrever a si mesmo (por exemplo: “impulsivo, amistoso, compreensivo”). Depois faca outra lista de três ou quatro palavras para descrever o jeito como seus colegas o vêem. Compare as duas listas. O que você percebe? As listas podem ser iguais; é mais provável, porém, que você encontre algumas contradições.
2. Escolha uma pessoa que você conhece profissionalmente e com quem tenha um relacionamento difícil. Que rótulos daria a ela? De novo, faça uma lista de três ou quatro adjetivos. Agora imagine como essa pessoa deve ver a si mesma. Se isso for muito difícil, observe a lista que acabou de fazer e, ao lado de cada característica negativa, escreva uma alternativa positiva (por exemplo: supercrítico, impaciente, arrogante” poderiam se tornar “objetivo, dinâmico, autoconfiante”).
3. Pense nos incidentes ocorridos que o levaram a opinião negativa sobre aquela pessoa. Repasse os episódios tendo em mente a lista de atributos positivos que você elaborou no item 2. Procure ver cada incidente sob a ótica da outra pessoa. Como ela teria visto a sua conduta? Procure na memória qualquer circunstância atenuante que possa explicar o comportamento agressivo daquela pessoa.
4. Na próxima vez que for tratar com aquela pessoa, prepare-se como fez durante este exercício.

O negociador “Eu ganho, você perde”

De vez em quando, você terá de negociar com gente que acredita piamente que em qualquer negociação há um ganhador e um perdedor. E, é claro, essa pessoa ira às últimas conseqüências para ter certeza de que vencerá a sua custa. Para ela, empenho ou concessões são para os outros. Está convencida de que está certa e você errado. Ela pode ser exigente, confrontadora e ate ameaçadora. Há muitos motivos prováveis para esse comportamento.Talvez a posição de ataque seja a única técnica que esse indivíduo conheça, ou ele tenha medo de ser visto como alguém que desiste ou recua, ou sinta que pode perder o emprego. Como em qualquer negociação, é fundamental se concentrar no verdadeiro objetivo da transação e em manter um clima bom e positivo. Seu desafio específico ao enfrentar um negociador do tipo “eu ganho, você perde” é transformar um clima de competição em um clima de cooperação, a fim de conseguir mostrar a ele que ambos podem ganhar.
0 negociador “eu ganho, você perde” segue um conjunto de regras completamente diferente do seu. Se você tentar convencê-lo, de início, dos benefícios da filosofia do “todos ganham”, provavelmente ele ficará olhando sem entender nada. É preciso uma abordagem mais sutil, dando a impressão de estar fazendo o jogo dele, mas sem perder a visão dos seus princípios.
Por exemplo: se o interlocutor não estiver preparado para concordar com nada que não seja idéia dele, então cultive a técnica de apresentar sua visão como se ela surgisse dos argumentos dele, em vez de afrontá-lo. Se tiver de Se opor a uma das propostas do interlocutor, acondicione tudo o que for dizer de acordo com as necessidades dele, mantendo as suas firmemente como base. Assim, se ele fizer urna exigência que ameace as suas necessidades, explique-lhe o quanto a satisfação dessa exigência poderia fazê-lo perder. Suponha que ele queira que você use materiais inferiores como meio para cortar os custos de um produto que está fabricando para ele. Você deve mostrar que, com essa atitude, ele se arrisca a perder credibilidade no mercado. Não revele seu medo de que isso prejudicaria a reputação de sua empresa.
Evite quebrar a resistência dele — um negociador do tipo “eu ganho, você perde” é dogmático por natureza, e a obstinação dele só vai piorar se sentir que está sendo pressionado. Se ele for confrontador, ameaçador ou exigente, não aceite provocações nem se intimide. Sua reação automática talvez seja de raiva ou frustração, mas por omissão (veja pág. 56) você neutraliza o comportamento dele. Controle a respiração (pág. 97) para segurar sua reação — permaneça concentrado no ponto da negociação que está sendo discutido. Desse modo, você vai confundi-lo, fazendo o contrário do que o interlocutor espera. Se ele estiver atacando, vai aguardar um revide. Em vez disso, pense nele não como inimigo, mas como um amigo ao qual vai oferecer apoio. Fique do lado dele e procure maneiras de chegar a um entendimento com ele. Melhor do que dizer: “Mas ...”,reformule sua resposta, dizendo: “Sim, entendo sua posição, e ...”..Ao fazer isso você facilita as coisas para que ele também diga “sim”.

O Intimidador

O intimidador se manifesta com tamanha variedade de comportamentos que pode ser difícil reconhecê-lo. Em uma extremidade da escala fica a clássica imagem do intimidador em ação: o brigão, um indivíduo extremamente agressivo, que intimida seu oponente a submeter-se a ele, com gritos, ameaças e chantagem. Contudo, esse tipo de personalidade pode ser muito mais sutil. Zombar de alguém, excluir uma pessoa ou abalar seu prestigio ou sua confiança são exemplos de comportamento intimidante.
De alguma maneira, o intimidador talvez queira demonstrar a superioridade que tem sobre você, em termos de prestigio, competência ou experiência. Pode ser que a necessidade de estima que ele sente tenha sido ameaçada, porque ele foi indicado para uma negociação para a qual imagina não estar preparado. Enquanto estiver aborrecido, esse tipo de intimidador é inofensivo. A melhor maneira de lidar com isso é tolerá-lo. Demonstre deferência e deixe claro o quanto você admira alguém na posição dele se envolvendo com um assunto desse tipo. Sua tarefa é reparar os danos à auto-estima do interlocutor, a fim de facilitar o trato com ele,
Porém o intimidador pode assumir características mais ameaçadoras, tentando intimidar ou enfurecer você a ponto de ter uma reação irrefletida. Quando você perde a serenidade, perde de vista seus objetivos. Nunca permita que o intimidador faça isso com você. Use a Solução 2 para manter o foco sobre as questões importantes.
Acima de tudo, não leve a intimidação para o lado pessoal. Trata-se de uma simples tática que a outra parte usa, de vez em quando, para conseguir o que quer.

Sugestão 2
Esquive-se do insulto
Numa negociação a intimidação pode ser usada deliberadamente como técnica para assustá-lo e forçá-lo a um acordo rápido. Seja o comportamento intimidante estratégico ou automático, o seu desafio é descobrir formas de enfrentar o intimidador na negociação. Nunca se esqueça de que não deve tomar nenhum comentário do interlocutor pessoalmente, mesmo que pareça um ataque direto. Ao enfrentar uma observação sarcástica, ignore-a e mantenha-se concentrado no aspecto da negociação que está sendo discutido. Se você se sentir tentado a fazer algum comentário mordaz, não diga nada. Simplesmente pare e recomponha-se, seguindo estes passos.
1. Respire fundo e tente relaxar, imaginando que enquanto expira está se livrando das tensões e das emoções negativas que guardou no corpo.
2. Corrija sua posição para ficar sentado ou em pé confortavelmente. Façaa com que os dois pés fiquem firmemente plantados no chão e (se estiver em pé) que seu peso esteja distribuído de modo uniforme entre eles. Isso o ajudará a se equilibrar de novo, se tiver sido “desequilibrado”.
3. Dirija novamente sua atenção para o intimidador — visualize-o como uma criancinha que está tendo um chilique, ou como um animalzinho de estimação malcriado, ou faça de conta que ele está encolhendo lentamente até ficar só com poucos centímetros de altura, dando apenas alguns pequenos guinchos.
4. Quando estiver pronto para falar, não faça nenhuma referência ao comportamento do interlocutor. Adote o contato visual. Faça um esforço consciente para falar devagar, com calma e clareza. Procure reconduzir a atenção de todos para a processo de negociação. Por exemplo: se a outra parte este descontente com o servico que sua empresa vem fornecendo, encontre formas de remediar o problema.

O Mentiroso

De vez em quando, todo mundo exagera ou distorce um pouco a verdade. Mas, em uma negociação, alguém que mente pode ser um oponente muito complicado. A mentira talvez seja a característica mais complexa na negociação. Quem mente é “malandro” e pode apresentar traços de personalidade positivos e negativos (o indivíduo talvez seja charmoso ou manipulador). A eficiência da pessoa como mentirosa depende do fato de estarmos ou não convencidos de sua sinceridade; ao passo que o nosso desafio é reconhecer os sinais e evitar que a mentira prejudique o processo de negociação justa. A Sugestão 3 ajudará você a enfrentar esse desafio e a proteger o clima da negociação.
Não existem certezas quando tratamos com mentirosos. Tudo que você pode fazer é verificar se está bem preparado e ficar muito atento aos fatos e números importantes para a negociação. Tome nota de cada detalhe ou acordo feito e ofereça a outra parte uma cópia de suas anotações. Verifique de novo todos os fatos antes de chegar a um acordo final. Nunca tenha medo de se referir as suas anotações ou de sugerir urna pausa para verificar uma parte das informações. Mas tenha em mente que inconsistências factuais isoladas não provam, necessariamente, que o indivíduo está mentindo.
Contudo, se você tem certeza de que está sendo enganado, deve enfrentar a outra parte e pedir a ela que explique todas as inconsistências. Mesmo que o interlocutor reaja com indignação e fique relutante em lhe dar uma resposta, ele vai perceber que você reconheceu a tática dele e não tem medo de enfrentá-lo.

Sugestão 3
O detector de mentiras
Um mentiroso hábil raramente se trai apenas por palavras ou gostos. Use sua intuição: se algo não parece certo, provavelmente não está. Siga estes passos para identificar os sinais que podem confirmar a seu palpite. Apenas um sinal talvez não seja conclusivo; mas dois ou mais podem fornecer indicações claras do que as informaçõs que a outra parte está lhe dando não devem ser levadas a sério.
1. Fique alerta para contradições, inconsistências ou ambigüidades nas informações que o negociador apresenta como fato (detalhes como datas de conclusão ou custos unitários). A outra parte ofereceu informações e depois se retratou ou alterou o que disse?
2. Preste atenção na metalinguagem (veja págs. 76-8). Trate com desconfiança as informações que forem acompanhadas de frases como: “Confie em mim...”, “Para falar a verdade...”, “Falando francamente...”. “Honestamente ...” ou “Eu nunca mentiria para você”.
3. Tome nota dos sinais não-verbais da mentira. Alguns dos indicadores mais comuns são: dificuldade para fazer contato visual, tosse, limpeza da garganta, toque no nariz ou puxão no lóbulo da orelha enquanto fala, ou suor visível mesmo numa sala fresca.
4. O negociador usa evasivas? Ele tenta se desviar de suas perguntas, distraí-lo ou constrangê-lo por tentar defender seus interesses (por exemplo: quando você pede para verificar alguns fatos com colegas ou especialistas)?
5. Uma vez que tenha certeza de que está ouvindo mentiras, prepare-se para enfrentar a outra parte. Fique calmo, sempre mantenha o clima, e com educação, mas firmemente, enumere as inconsistências que percebeu, insistindo para que tudo seja esclarecido. Peça confirmação par escrito de tudo que foi discutido e acordado.

O Indeciso

Talvez seja mais fácil negociar com uma pessoa indecisa do que com gente que diz: “Assim que me decido, nada me faz mudar de opinião”. Mas a incapacidade de o interlocutor tomar uma decisão pode ser frustrante e fazer vir à tona o que há de pior em você.
Primeiro, vamos dar uma olhada no seguinte: a pessoa indecisa nem sempre percebe o efeito das ações dela em você, embora possa adivinhar por seu comportamento não-verbal que algo vai mal. Se você estiver numa situação desse tipo, a primeira coisa a fazer é esclarecer mentalmente por que você considera esse comportamento tão irritante. Pense também se não está contribuindo para essa indecisão. Distancie-se afetivamente da situação e observe. Se estiver se sentindo com raiva ou chateado, não reaja.
Agora que se acalmou está pronto para lidar com o problema. A indecisão costuma advir do medo de assumir riscos, da falta de informações, da desconfiança, da falta de autoridade e do perfeccionismo.
Quando conseguir detectar o motivo do bloqueio e providenciar um remédio para ele, é provável que ache esse negociador mais acessível e inclinado a ver novos modos de encarar a negociação do que uma pessoa com pontos de vista rígidos.
Você vai precisar se concentrar para manter a negociação avançando. Evite sinalizar para a outra parte que você percebeu a dificuldade dela, pois isso iria piorar o problema. Assuma o papel de mentor e descubra maneiras de ajudar o interlocutor a aumentar a autoconfiança em sua própria capacidade de tornar decisões. Levante pequenos pontos que possam ser resolvidos com facilidade ou assinale áreas sobre as quais vocês dois concordem. Reconheça e agradeça pelo fato de a outra parte ter capacidade de observar todos os aspectos da negociação — especialmente se isso incluir carninhos nos quais você não tinha pensado. Pergunte se há alguma informação que você possa fornecer para que se possa fechar o processo de tomada de decisão. Preste atenção nas necessidades da outra pessoa que talvez você não esteja atendendo: a necessidade de estima dela está insatisfeita? Se não estiver, como você poderia retificar isso?
Preste atenção para não forçar um acordo com alguém que não está pronto para negociar - a indecisão pode ser um sinal de que você está indo rápido demais.Talvez o interlocutor queira apenas uma discussão preliminar e ainda não esteja preparado para negociar todos os pontos oferecidos. Nesse caso, sugira um adiamento e programe uma nova reunião em outra data — deixe claro que a pauta dessa reunião estará voltada para a resolução de todas as questões e para o fechamento de um acordo. Se ele não concordar com determinada data, descubra por quê — podem existir motivos sólidos para ele protelar. Lembre-se de que não adianta forçar o acordo, pois a outra parte pode se arrepender da decisão. Sem pressões, ela provavelmente tentará negociar pouco tempo depois. O pior que pode acontecer é o interlocutor se sentir intimidado e não querer mais negociar com você.
Há casos em que o negociador não tem autoridade para tornar decisões. Pergunte se é isso que está ocorrendo. Se for, descubra quem tem essa autoridade e adie a negociação até que essa pessoa possa ser consultada ou esteja presente.

O Perfeccionista

Nos negócios, o perfeccionismo tem aspectos positivos e negativos. O perfeccionista estará muitíssimo bem preparado para a negociação, pronto para lhe apresentar a documentação necessária para fechar o acordo. Ele é confiável e quase sempre cumpre prazos e mantém os compromissos assumidos. O perfeccionista vai pesquisar profundamente as implicações antes do fechamento. Isso significa que você pode confiar totalmente no acordo a que chegarem, mesmo que isso demore um pouco.
O lado negativo do perfeccionista é que ele tende a estar sempre pronto para controlar tudo, pois acredita que ninguém mais é capaz de satisfazer seus padrões. Pode ficar tão concentrado nos detalhes que perde a noção do quadro mais amplo, onde estão os aspectos fundamentais da negociação. O perfeccionismo costuma prejudicar a tentativa de abandonar determinada estratégia, e o perfeccionista pode ter dificuldade para reconhecer, tratar e se adaptar às necessidades que você apresenta. A incerteza provocada pela necessidade de, repentinamente, ter de pensar numa abordagem alternativa pode ser estressante para o perfeccionista, que tende a ser minucioso, questionador e hesitante.
Porém talvez o pior de tudo seja o fato de o perfeccionista muitas vezes pedir adiamentos. O ato de tornar uma decisão pode ser o supremo teste da estratégia de planejamento do perfeccionista. Ele parece tomado pelo medo de que, no final, a decisão não seja um reflexo do tempo gasto e do esforço realizado — já que, para ele, o resultado não parecerá tão perfeito quanto o esperado.
No papel da outra parte interessada, você deve tentar fazer tudo que estiver a seu alcance para dar continuidade a negociação. Se souber de antemão que vai negociar com um perfeccionista, procure esboçar uma agenda detalhada para a reunião e faça-a circular pelas duas partes com antecedência. Isso não só lhe fornecerá um mapa para navegar durante a negociação, como também dará destaque para diversos pontos que gostaria de ver resolvidos durante o encontro. Reserve algum tempo no final da agenda para lidar com pontos específicos — de nada adianta tentar se esquivar do fato de que terá de discutir detalhes. Se o perfeccionista começar a levar você para os detalhes no inicio da negociação, agradeça pelos pontos levantados, anote—os para demonstrar que está escutando e, educadamente, mas com firmeza, passe adiante, deixando claro que voltará a esses pontos depois que as questões mais amplas estiverem resolvidas. Nunca ignore os detalhes — lembre-se de que muitas vezes a informação mais importante de um contrato está nas letras miúdas, e os detalhes também podem ser fundamentais para você. Se a negociação está em compasso de espera, invente um brainstorming para incentivar a criatividade. Esteja sempre preparado para ilustrar idéias novas de maneira positiva e forneça outras opções, com documentos, fatos e números — o que economiza tempo.
Quando chegar o momento de fechar o acordo, lembre-se de que o perfeccionista vai recuar se sentir que está sendo pressionado. Dê-lhe algum tempo para pensar — faça uma pausa para café ou almoço, se for possível. Se a outra parte voltar com perguntas, mantenha sua linguagem corporal aberta e forneça respostas diretas. Depois de responder as perguntas, peça o fechamento.

O Negociador desligado

Tentar negociar com alguém que simplesmente não se liga pode ser enervante. Se esse interlocutor se recusa a tomar a iniciativa na conversa ou a responder suas perguntas com os detalhes exigidos para que a negociação prossiga, também pode ser muito cansativo. O perigo é que a sua inquietude possa fazê-lo tagarelar para compensar o desligamento da outra parte, talvez até cedendo alguns objetivos no processo.
Algumas pessoas são tímidas, inacessíveis e desconfiadas por natureza. Comn elas, pode levar mais tempo para quebrar o gelo. O segredo é criar um clima cordial e de confiança. Marilyn Kane, famosa empresária do ramo imobiliário de Nova York, fez uma verificação de rotina em pessoas com as quais negocia para descobrir informações extras, como seus interesses e detalhes sobre a família. As pessoas com as quais é difícil se comunicar muitas vezes são impressionáveis e podem se abrir um pouco se você mostrar interesse em algo significativo para elas, além dessa transação propriamente dita. Procure igualmente oferecer a elas informações sobre você. Com sorte, isso removerá as barreiras e talvez ate faça você também parecer mais humano e vulnerável.
Uma explicação simples para a reticência da outra parte pode ser que essa pessoa não domine totalmente a língua em que a negociação está sendo feita. Se isso ocorrer, procure não falar muito depressa. Faça resumos, de tempos em tempos, e diga coisas como: “Você gosta do produto, mas não deseja gastar tanto dinheiro assim. Certo?”
Mais difícil é lidar com um comportamento de “jogador”, que costuma ser usado como tática deliberada para deixá-lo nervoso a ponto de revelar informações importantes ou fazer alguma concessão. Os negociadores que falam pouco porque são tímidos ou têm de utilizar uma língua estrangeira também fornecem informações não-verbais. Mas os que usam o desligamento como tática vão controlar os gestos e as palavras. Isso dificulta a percepção do que está por trás de suas reais necessidades e de seus objetivos. Pense se é possível mostrar a pessoa, com jeito, que você está buscando um resultado que satisfaça as necessidades dela (e as suas), mas que não conseguirá alcançar essa meta se não souber quais são essas necessidades.
Sejam quais forem os motivos do comportamento inacessível do interlocutor, sempre há o que fazer para superar isso. Está claro que você vai ter de tomar a dianteira nas discussões. Embora isso possa ser um esforço a mais, vai lhe dar a oportunidade de comandar a agenda e o ritmo da negociação. Não ceda o controle do ritmo da negociação para a outra parte por falar demais — em vez disso, aproveite as interrupções para pensar em seus próximos passos.
Extraia informações da outra parte fazendo perguntas que exijam mais do que “sim” ou “não” como resposta e seja exato quanto às informações de que necessita. “Como foi a reunião?” não é tão eficaz como “Que assuntos foram discutidos?” Quando o interlocutor falar, fique atento e utilize as próprias palavras dele para conseguir mais informações. Por exemplo, se ele disser: “Pode haver problema com o supervisor”, repita as palavras-chave para ele: “Problema com o supervisor?”. E respeite qualquer informação que ele lhe fornecer — nunca a use para atacá-lo ou prejudicá-lo.

O Lisonjeador

Muita gente sucumbe as lisonjas de vez em quando, mesmo no trabalho. Só as pessoas com major autoconfiança podem dizer que não se sensibilizaram quando, digamos, o presidente da empresa as cumprimentou por uma apresentação ou por um relatório ou por uma transação muito lucrativa. A lisonja é uma das armadilhas mais óbvias da negociação. No entanto, para muitos de nós, ela continua irresistível. Por quê? A resposta é simples: a lisonja preenche a nossa necessidade de estima. Nós nos sentimos bem quando pensamos que alguém nos respeita e reconhece nossos esforços. Fisicamente, sentimos um “ímpeto de felicidade” — o corpo libera hormônios que nos fazem sentir mais alertas e positivos. Para a outra parte, essas reações são perfeitas — durante nossa fase de bem—estar, baixamos a guarda e, a menos que nos controlemos, sentimos a necessidade de retribuir o cumprimento. Aqui é preciso cautela, pois, em muitos casos, retribuir o favor significa diminuir os objetivos e fazer concessões, quando deveríamos nos manter firmes.
Agora chegou o momento da verificação da realidade.Você é brilhante naquilo que faz; é um membro da equipe valioso e empenhado; também se revelou ótimo negociador, profissional de sucesso, e conduz seu trabalho de maneira muito inteligente. Nenhuma dessas coisas está mostrando que você não merece ou não justifica os objetivos que estabelece em sua negociação.
Existe apenas uma tática para defendê-lo da lisonja: aceitá-la, desapegar-se dela e manter a concentração firme em seus objetivos. Interpretar o clima é um instrumento importante nesse caso. Se você conhece bem o interlocutor e sabe que pode utilizar o humor para desanuviar a situação, brinque com a tentativa de lisonja. Mantenha um tom jovial, sorria e diga algo como: “Agradeço, mas isso não vai funcionar — vamos nos ater aos fatos”. Se perceber que o humor seria inadequado, pode ser mais sério: “Fico feliz que pense assim, mas é importante que nos concentremos nesta questão...”. Ou se a lisonja está diretamente relacionada com a maneira como você apresentou um ponto da negociação: “Fico feliz que pense assim — esse é um ponto realmente importante para mim e o resultado correto poderia ser bom para nós dois”, retomando a discussão exatamente nesse ponto.
Fique atento, pois a lisonja as vezes é usada para fazer você baixar suas expectativas, porque a outra parte não está preparada como deveria. Ao lhe tratar com lisonjas o interlocutor espera ser capaz de disfarçar falta de conhecimento dele, na esperança de que você ceda com mais facilidade, sem ir atrás de determinados itens ou sem fazer perguntas “difíceis”. A lisonja também pode ser um esforço equivocado de estabelecer um bom relacionamento com você ou de expressar uma admiração verdadeira por você. Sejam quais forem os motivos, sempre fique alerta — mantenha-se firme, lembre-se de seus objetivos, aceite a lisonja e continue em frente. Logo o lisonjeador vai perceber a inutilidade de lisonjeá-lo, e o clima adequado a negociação será restaurado.

Você como pessoa difícil

Quando as relações com a outra parte esfriam, não descarte a possibilidade de você ser a pessoa que está causando problemas. Se lhe falta autoconsciência ou se você não teve oportunidade para aprender como um indivíduo pode influenciar a dinâmica do grupo, talvez nem se dê conta de que o seu comportamento está atrapalhando a negociação.
Para descobrir se é você que está sendo difícil, observe a reação das pessoas aos comentários e gestos que faz.Você pode perceber a desaprovação delas a partir de sinais não-verbais. Por exemplo: se o interlocutor suspira, isso pode indicar que você está atrapalhando a questão; contorcer-se na cadeira talvez seja um sinal de que você está fornecendo informações demais ou fazendo uma abordagem que o deixa agitado ou pouco a vontade. O crescimento visível da raiva pode ser urna resposta a sua conduta de obstrução Se há cochichos entre os membros da outra parte, talvez estejam se comunicando para desaprovar algo que você disse ou fez.
O que as outras pessoas fazem que deixa você chateado? Será que traços daquilo que você detesta ver nos outros aparecem em seu próprio comportamento? Se percebe que está provocando mal-estar, mas não sabe por quê, leve alguém confiável para observá-lo, ajudar a determinar qual pode ser o problema e sugerir maneiras positivas de mudar o comportamento.
Podem existir causas invisíveis. Talvez você tenha substituído alguém de quem gostavam muito e estejam sentindo falta — você é difícil não porque cometeu alguma falta, mas porque sua presença lembra a ausência de seu predecessor.

Veja-se como os outros vêem você
O segredo para nos vermos como os outros nos vêem está na autoconsciência e em prestar atenção a todos os retornos que as pessoas dão. Este exercício destina-se a aumentar sua sensibilidade aos sinais de que seu comportamento pode estar causando mal-estar ou desaprovação. Assim que identificar seus “disparadores de dificuldades”, poderá modificar aquele comportamento, para restaurar o clima em que todos poderão procurar soluções criativas. Você está preparado para pedir desculpa pelo modo como se comportou? Poderia se comprometer a corrigir seu comportamento dali em diante?
1. Fique atento para padrões em seu comportamento que possam criar dificuldades para a negociação. Por exemplo: você costuma interromper o interlocutor para colocar seu ponto de vista? Você tem tendência para ser enfadonho? Você fica com raiva muito depressa?
2. Dê uma revisada nos tópicos deste capitulo. Algum deles se aplica a você? Por exemplo: você é perfeccionista? Você teme fazer concessões, mesmo quando o resultado lhe é positivo?
3. Peça aos amigos e à família (a aos colegas, se os conhecer bem), com espírito desarmado, que lhe digam o que você tem de difícil de lidar. Eles podem dizer se você é obstinado, agressivo ou indeciso, ou diversas outras coisas. Pense em como esses comportamentos podem afetar o clima da negociação. Descubra formas de canalizar esses traços negativos para uma direção positiva. Por exemplo: transformar a agressividade em afirmação, abrindo espaço para um negociador menos assertivo falar.
4. Preste atenção aos retornos não-verbais que você recebe durante a negociação. Faca uma pausa para pensar nessas reações e avaliar o que as provoca. Reconduza a atenção para seu objetivo de levar essa negociação a uma conclusão satisfatória.

Fonte: http://lidernegocio2007-1.blogspot.com/2007/05/captulo-4-negociao-com-pessoas-difceis.html