segunda-feira, 26 de março de 2012

ESTRAT√ČGIAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho, também chamados de KPIs (key performance indicators) são medidas de desempenho, quantificáveis, que ajudam as empresas a definir, avaliar e melhorar sua performance em áreas consideradas importantes para a organização.



Como s√£o medidas globais, que envolvem toda a empresa, devem refletir os direcionamentos estrat√©gicos das mesmas. Chega-se num bom indicador ao responder √† pergunta: “O que √© realmente importante para a empresa?”. Sendo assim, cada empresa ter√° indicadores levemente diferentes, baseados na sua abordagem frente ao mercado. Por exemplo, um administrador de uma empresa de produtos de consumo em massa ter√° indicadores completamente diferentes do gestor de uma escola ou de um hospital. Por isso √© dif√≠cil dar exemplo de um indicador que voc√™ poder√° usar, mas ainda assim, discutirei mais sobre alguns indicadores espec√≠ficos no final deste artigo.

Os indicadores de desempenho se aproximam de um benchmarking interno, pois visam melhorar continuamente alguns processos para obter vantagem competitiva. Como destacado acima, os indicadores devem refletir elementos globais, focados nos fatores cr√≠ticos do sucesso. Com a abordagem de cadeias de suprimentos, os antigos sistemas de medi√ß√£o de desempenho ficaram rapidamente desatualizados, e mais do que nunca, os indicadores precisam refletir processos importantes, e n√£o apenas n√ļmeros, melhorando a performance, incentivando e motivando os funcion√°rios, e mais importante, atrav√©s de toda a cadeia de valor, e n√£o apenas num processo espec√≠fico.

De maneira geral, toda organização precisa fazer acompanhamentos sobre fatores internos e externos. Os internos dizem respeito aos seus processos, enquanto os externos levam em consideração elementos dos fornecedores e clientes. Normalmente estão presentes medidas de qualidade, custos e entregas (tempo). Mais recentemente, para atender à nova visão estratégica de algumas empresas, elementos de sustentabilidade e meio ambiente começam a aparecer nos indicadores.

Alguns modelos de gest√£o de desempenho, como o j√° citado benchmarking, possuem uma estrutura√ß√£o a fim de facilitar o alinhamento estrat√©gico das opera√ß√Ķes com a vis√£o e objetivos de longo prazo. O mais utilizado atualmente √© o Balanced Scorecard, desenvolvido na d√©cada de 90 por dois professores da Harvard Business School, que √© baseado em quatro pilares: finan√ßas, clientes, processos internos e crescimento/aprendizado. Outro modelo tamb√©m muito robusto e utilizado, desenvolvido por uma empresa de consultoria, √© o SCOR (Supply Chain Operations Reference) e tem seu foco na melhoria dos processos (e comunica√ß√Ķes) entre organiza√ß√Ķes.

Como prometido, vou discutir um pouco sobre alguns indicadores de qualidade, finanças, processos (tempo e velocidade) e algumas tendências. Tenha em mente que talvez eles precisem de alguns ajustes para tornarem-se adequados à sua situação.

Em termos de qualidade, alguns bons indicadores s√£o: √≠ndice de avarias, percentual de devolu√ß√Ķes e acur√°cia da previs√£o. Enquanto um deles representa o cuidado com elementos que dizem respeito √† pr√≥pria empresa, o outro leva em considera√ß√£o aquilo que o cliente quer (e como √© o cliente que paga, ele tem raz√£o). O √ļltimo visa garantir que a empresa trabalhe com boas estimativas para o futuro, para que todos os departamentos alinhem-se e estejam com informa√ß√Ķes boas o suficiente sobre o futuro.

Na √°rea financeira, temos o custo do estoque, a rela√ß√£o entre custos totais / receita, ou ainda o lucro por funcion√°rio. Eles s√£o muito √ļteis para um acompanhamento ao longo do tempo, e podem ajudar a decidir sobre a efetividade ou n√£o de uma estrat√©gia diferente ou de uma tecnologia empregada.

Com relação ao tempo e a velocidade, o indicador mais usado é o chamado OTIF (on time, in full Рou no prazo, completo). Ele representa o percentual de pedidos que foram 100% atendidos (e corretamente, claro), no prazo estipulado com o cliente. Outros indicadores como percentual de entregas no prazo e tempo de processamento de pedidos também são aceitos, mas são menos abrangentes que o OTIF.

Os mais recentes desenvolvimentos nesta √°rea dizem respeito aos indicadores sobre emiss√Ķes, efluentes e res√≠duos (responsabilidade ambiental) e sobre condi√ß√Ķes de trabalho (responsabilidade social).

Finalmente, lembre-se: os indicadores devem refletir a estratégia da organização, por isso devem ser abrangentes e estarem perfeitamente alinhados com os objetivos. Não adianta medir e tentar melhorar operacionalmente algo que a alta direção não vê como importante, pois você não terá o apoio necessário, e não encontrará o comprometimento do pessoal. Estes indicadores operacionais devem ser desdobramentos locais dos indicadores chaves da empresa.


Por : Leandro Callegari Coelho

http://www.logisticadescomplicada.com

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