quarta-feira, 6 de junho de 2012

NEG√ďCIO

"Não me ofereça coisas.
Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofere√ßa-me lazer e a sonoridade da m√ļsica.
Não me ofereça ferramentas.
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça móveis.
Ofere√ßa-me conforto e tranq√ľilidade de um ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas.
Ofere√ßa-me id√©ias, emo√ß√Ķes, ambi√™ncia, sentimentos e benef√≠cios.
Por favor, não me ofereça coisas."
Autor desconhecido



Definir o Neg√≥cio √© explicitar o √Ęmbito de atua√ß√£o da empresa.

Você realmente acredita que é importante definir o Negócio de sua empresa ?

Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, h√° mais de 30 anos afirmando:

Qual é o nosso Negócio?"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."

O que devemos destacar dessa m√°xima de Drucker?
Questionar

Qual é mesmo o nosso Negócio?

Refletir

Há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual é mesmo o nosso Negócio?".

Causa de fracasso
Do alto de mais de meio século de experiência como consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que não questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas.

A import√Ęncia da defini√ß√£o do Neg√≥cio pode ser ainda fundamentada pela publica√ß√£o do livro "Defini√ß√£o do Neg√≥cio - Ponto de partida para o Planejamento Estrat√©gico", do Prof. Abel Derek, da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989).

Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio", sem a necessária reflexão, pode leva-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo:

Qual é o Negócio da Kopenhagen ?

Chocolate

E da Honda ?

Motos

A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da empresa, o que chamamos de visão míope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaças à sua empresa.

A forma correta de analisar e responder à pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a analise no benefício, o que chamamos de visão estratégica.

Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negócio de Presentes" e a da Honda foi que ela está no Negócio de Transportes.

A reflex√£o dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estrat√©gias. Por exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Neg√≥cio n√£o √© chocolate (vis√£o m√≠ope) e sim Presentes (vis√£o estrat√©gica), tomou as seguintes decis√Ķes estrat√©gicas:

Preço: se o Negócio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, Nestlé, Garoto, etc., numa mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios de marca, imagem, embalagem, localização das lojas, horário de atendimento, etc.
Embalagem: para competir no Negócio de Presentes a empresa não poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se você for a uma loja Kopenhagen verificará que qualquer produto já é embrulhado para presente.
Localização: para vender presentes é fundamental a localização estratégica das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen estão em Shopping Centers e outros pontos compatíveis com seu Negócio.
Hor√°rio de funcionamento: para atender √† demanda por presentes, principalmente os de √ļltima hora, as lojas da Kopenhagen funcionam at√© as 22 horas, inclusive nos finais de semana.

Al√©m dessas decis√Ķes estrat√©gicas, outra importante √© que a Kopenhagen comercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambi√™ncia, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen.

Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, publicou na revista √ćcaro, (n¬ļ 9, 1992), um interessante an√ļncio que mostramos a seguir.


O an√ļncio destaca a foto de um bombom com texto de uma s√≥ palavra: J√≥ia.

O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente.

No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil √© sin√īnimo de motocicleta, ao questionar o seu Neg√≥cio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, est√° adquirindo algo mais do que o produto: o benef√≠cio do transporte.

Assim, a Honda tomou as seguintes decis√Ķes estrat√©gicas:

Diferencia√ß√£o: Criar um diferencial competitivo para atuar no concorrido mercado automotivo, incorporando aos seus produtos um acess√≥rio original e exclusivo. O cliente Honda, ao adquirir seu ve√≠culo recebe, sem custo adicional, o direito de utilizar uma vaga no estacionamento, uma quest√£o crucial No Neg√≥cio de "Transportes", principalmente no Jap√£o e nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1992, realizou-se no Jap√£o uma Feira de Equipamentos para estacionamentos noticiada pelo Jornal da Manchete em 27/02/92. Dezenas de expositores apresentaram solu√ß√Ķes para estacionar ve√≠culos, algumas inovadoras, com maquetes em tamanho natural, o que muito impressionou os visitantes.
Diversificação: A decisão de oferecer o diferencial da vaga no estacionamento, gerou uma oportunidade que a Honda decidiu explorar ao criar a Honda Parking Co., assim ampliando e consolidando seu relacionamento com seus clientes.

Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a import√Ęncia e as conseq√ľ√™ncias positivas da defini√ß√£o estrat√©gica do Neg√≥cio.

Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente à sua empresa. Além dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentários. Alguns, como o das Ferrovias Americanas, são exemplos clássicos e amplamente concebidos (embora às vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. são novos e muito interessantes.




Empresa

Negócio

Visão Míope
(Produto ou serviço)

Visão Estratégica
(Benefício)

Ferrovias Americanas

Transporte Férreo

Produtoras de Hollywood

Filmes

Revlon

Cosméticos

Avon

Cosméticos

Xerox

Copiadoras

Honda
Motos/Automóveis

Monsanto

Química

IBM

Computadores

Mercedes Benz

Veículos

Exxon (Esso)

Combustível

Estrela

Brinquedos

Kopenhagen

Chocolate

Presentes

Citibank (Brasil)

Serviços financeiros

Abril

Livros e revistas

Telesp

Servi√ßos telef√īnicos

Randon

Veículos e implementos

SLC

Máquinas agrícolas

Atlas

Elevadores

Localiza

Aluguel de carros

Cemig

Energia elétrica

Ceval

Commodities

Arisco

Tempero

Freios Varga

Freios


As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negócio de "filmes", no final da década de 40 foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primeira análise, parecia uma ameaça, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a visão estratégica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuição para o produto filme, das empresas que estavam no Negócio de "diversão e cultura" e não de "filmes".

Como conseq√ľ√™ncia pr√°tica, as produtoras de Hollywood decidiram produzir filmes e seriados especiais para a TV, a come√ßar com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milh√Ķes com Kate Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profiss√£o Perigo, Dallas, etc.

Essa oportunidade criada pela visão estratégica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de maior sucesso na TV foram compactados para voltar às origens, às telas dos cinemas, como o caso de Jornada nas Estrelas.

Na d√©cada de 70, com o advento do VT (v√≠deo-tape) para uso dom√©stico, nova amea√ßa pareceu surgir para as produtoras de filmes com vis√£o m√≠ope, enquanto para aquelas com vis√£o estrat√©gica do Neg√≥cio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos especialmente para este segmento, geram milh√Ķes em lucros para as produtoras de Hollywood.

Na d√©cada de 80, a vis√£o estrat√©gica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova e significativa oportunidade: oferecer divers√£o e cultura, al√©m das telas do cinema e da TV, atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus pr√≥prios est√ļdios, como √© o caso da M.G.M e Universal.

Mais recentemente na década de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a cliente), com a evolução tecnológica na área da televisão, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as produtoras de Hollywood com visão estratégica terão nova oportunidade para desenvolver produtos específicos e exclusivos para aquele tipo de TV.

No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você poderá pensar, a primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu Negócio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa frase:

"Na fábrica produzimos cosméticos mas nas lojas vendemos esperança"

A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atua√ß√£o no Brasil, publicou um an√ļncio com o t√≠tulo "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustra√ß√£o a seguir.


Apesar da definição do Negócio ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma "camisa de força" para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem e refletirem sobre os seus Negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores onde atuam. Dois exemplos são marcantes:

A Xerox, cuja marca √© sin√īnimo mundial de copiadoras e c√≥pias, em fun√ß√£o das mudan√ßas no ambiente redefiniu seu Neg√≥cio, passando de "Copiadoras" para "Automa√ß√£o de escrit√≥rio". O importante a ressaltar √© que essa decis√£o foi tomada quando a atividade de automa√ß√£o de escrit√≥rio representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a pr√≥pria publicidade (ilustra√ß√£o a seguir) n√£o menciona copiadoras. A palavra-chave √© produtividade, um dos benef√≠cios da automa√ß√£o de escrit√≥rio.


O outro exemplo marcante de mudança no conceito de Negócio é oferecido pela IBM que, no início da década de 50, definiu seu Negócio como sendo "Computadores". A IBM chegou a líder mundial do mercado de informática pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negócio. Para você melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evolução do Negócio da IBM.

Evolução do negócio IBM




Início da década de 50

Computadores

Fim da década de 50

Processamento de dados

Início da década de 60

Manipula√ß√£o de Informa√ß√Ķes

Fim da década de 60

Solução de problemas

Início da década de 70

Minimização de riscos

Fim da década de 70

Desenvolvimento de Alternativas

Início da década de 80

Telem√°tica

Fim da década de 80

Informação

Início da década de 90

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A defini√ß√£o do Neg√≥cio com "vis√£o estrat√©gica" n√£o √© um privil√©gio das multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais j√° citados. Brinquedos Estrela, que em uma vis√£o m√≠ope, estaria no neg√≥cio de "brinquedos", publicou um an√ļncio na revista Isto √Č cujo p√ļblico alvo certamente n√£o √© o mesmo de seus brinquedos, informando que seu neg√≥cio √© Alegria.


Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que tamb√©m n√£o √© revista infantil, a Estrela , comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um an√ļncio cuja mensagem principal √© "50 Anos Divertindo e Educando" Neste an√ļncio, a Estrela n√£o mencionou brinquedos.

Tratando-se de bancos e outras institui√ß√Ķes financeiras, a vis√£o m√≠ope na defini√ß√£o de Neg√≥cio leva a pensar em dinheiro ou servi√ßos financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Neg√≥cio como Solu√ß√Ķes financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre institui√ß√Ķes financeiras, listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tend√™ncia de considerar a vis√£o estrat√©gica na defini√ß√£o do Neg√≥cio.




Empresa

Negócio

Banco Nacional

Solu√ß√Ķes Financeiras

BESC Banco do Estado de Santa Catarina

Ajudar a Crescer

BMG Banco de Minas Gerais

Interação Financeira

BMC - Banco Mercantil de Crédito

Negócios Financeiros

AGM Corretora (Grupo Cedro Cachoeira)

Solu√ß√Ķes em investimentos financeiros

AJAX - Companhia Nacional de Seguros

Solu√ß√Ķes em Prote√ß√£o


Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Neg√≥cio √© "livros e revistas" ou "publica√ß√Ķes". Mas quais s√£o mesmo os benef√≠cios que o cliente procura ao adquirir as publica√ß√Ķes da Abril ? Certamente s√£o "Informa√ß√£o, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, com vis√£o estrat√©gica, definiu como sendo seu Neg√≥cio.

Tal abrang√™ncia permitiu detectar oportunidades al√©m das publica√ß√Ķes, levando a empresa a oferecer outros produtos, atrav√©s da Abril V√≠deo e, mais recentemente, a TVA.

√Ä primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Neg√≥cio de "servi√ßos telef√īnicos". Por√©m a empresa superou essa vis√£o m√≠ope e assumiu seu Neg√≥cio de "Transporte de Informa√ß√Ķes". Na publica√ß√£o RNT, Revista Nacional de Teleinform√°tica (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um an√ļncio com a seguinte mensagem:



VOZ, IMAGEM, TEXTO, DADOSO telefone trouxe ao homem a capacidade de transmitir sua voz √† dist√Ęncia...
Agora, sua linha telef√īnica evoluiu. E se tornou um meio mais eficaz de transmitir qualquer tipo de informa√ß√£o.
Hoje, a TELESP integra voz, texto, dados e imagem atrav√©s da sua rede. Permite que voc√™ tenha acesso instant√Ęneo a qualquer tipo de informa√ß√£o.


Veja que até as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "visão estratégica" na definição do seu Negócio. O exemplo da CEMIG é esclarecedor. A propósito da CEMIG, você se recorda do que significa CEMIG? Se responder Centrais Elétricas de Minas Gerais, você anda não observou que até a razão social da empresa foi mudada ! Agora é Cia. Energética de Minas Gerais. Mas a mudança não se limitou a razão social. Na prática, além de explorar a energia elétrica, a empresa explora também a distribuição de gás natural através da GASMIG. Além disso, como empresa energética, desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvão mineral (coqueria), a de resíduos agrícolas e ainda pesquisa o uso do hidrogênio.

A CEVAL, empresa do Grupo Hering, at√© 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior exportadora de soja do Brasil. A redefini√ß√£o estrat√©gica de seu Neg√≥cio, de "Commodities" para " Alimentos" al√©m de mudar o nome da empresa, de "Ceval - Cereais do Vale", para "Ceval Alimentos", gerou outras mudan√ßas significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 milh√Ķes para adquirir f√°bricas e lan√ßar novos produtos. Hoje a Ceval ‚ √© a 3¬™ do ranking no setor de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilh√£o. Al√©m das "commodities" (soja, milho, etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o √≥leo de soja Soya, a margarina de soja Bonna, o creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy Lever (Doriana) e a SANBRA (Del√≠cia).

A Ceval atua tamb√©m no mercado de carnes de frangos e de su√≠nos, com a marca Seara disputando espa√ßo com a Sadia e Perdig√£o. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudan√ßa estrat√©gica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A depend√™ncia de uma √ļnica atividade acabou".

Essa empresa, que em 1981 come√ßou com 600 funcion√°rios, chegou aos 13.600 em fun√ß√£o de aquisi√ß√Ķes de empresas. Ap√≥s uma restrutura√ß√£o para atuar no Neg√≥cio de "alimentos" ficou com 10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de US$ 2 bilh√Ķes e uma participa√ß√£o de 15% no mercado brasileiro.

Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estar√° disputando mercado tamb√©m com a Arisco. Sin√īnimo "tempero" a Arisco fugiu da "vis√£o m√≠ope" do Neg√≥cio (temperos) e adotou uma "vis√£o estrat√©gica" (alimentos) que resultou no lan√ßamento do palmito, da goiabada e at√© do marrom glac√™ Arisco.


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

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