Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas
diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico
abrangente. Com base nesta será definindo estruturalmente um método de
planejamento estratégico a ser detalhado nos próximos capítulos.
É preciso que haja planos para que
a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de
alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga
e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos,
(2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os
objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos
objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas
se o ritmo do progresso for insatisfatório.
Os primeiros passos do Planejamento
envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se
objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus
departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos,
estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro
que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o
administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos
administradores e pelos empregados da organização.
Os planos elaborados pela direção
para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a
dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos
podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais
baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca
prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte,
por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma
semana.
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
O que é Estratégia ?
Estratégia é o programa geral para
a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de
sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo,
consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da
Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a
organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos
recursos usados para a organização seguir em direção a estes
objetivos.
Também se pode definir Estratégia
como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia
associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e
riscos apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organização tem uma
Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido
formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu
ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui
organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de resposta
e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
O que é Estratégia Empresarial ?
Estratégia Empresarial pode ser
caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos
produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados
onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.
Também pode-se entender a
Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual
direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado
escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da
empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a
mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir
objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos,
finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses
objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa
(negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).
MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993.
O que é Planejamento Estratégico ?
Planejamento estratégico é o
processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das
políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos
específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos
necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas
estratégicos
Planejamento estratégico é o
processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se
definir e atingir os objetivos organizacionais.
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Planejamento estratégico é o processo
através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual
e futuro.
processo - Planejamento é um
processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as
mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
| <><><><>|
mobiliza - Este processo aglutina
forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.
| <><><><>|
construir o futuro - Planejar não é prever
ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito,
tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.
| <><><><>|
comportamento proativo - Para a
empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir
(ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).
| <><><><>|
ambiente - O ambiente é a principal
fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve
enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.
| <><><><>
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
Características do Planejamento Estratégico
Não existe uma definição
universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e
administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar.
Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes
atributos do planejamento estratégico:
- O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "
- O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"
- O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento
- O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo
- O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional
O planejamento estratégico não é a
única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na
qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais
baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do
momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas
corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).
Os dois tipos de planejamento se
confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a
administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de
planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia
e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.
|
Planejamento
Operacional
|
Planejamento
Estratégico
| |
Enfoque
|
Problemas operacionais | Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo |
Objetivo
|
Lucros atuais | Lucros futuros |
Restrições
|
Ambiente de recursos atuais | Ambiente de recursos futuros |
Recompensas
|
Eficiência, estabilidade | Desenvolvimento do potencial futuro |
Informações
|
Ramo de atividade atual | Oportunidades futuras |
Organização
|
Burocrático/ estável | Empresarial/flexível |
Liderança
|
Conservadora | Inspira mudança radical |
Solução de
problemas
|
Reage, confia na experiência passada | Prevê, descobre novas orientações |
|
Baixo risco
|
Maior risco
|
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico
O sucesso do Planejamento
Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e
do início do processo.
Para chegarmos a tal decisão
propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão
esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.
A decisão sobre o início do
processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:
m
|
"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão." | |
m
|
"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc." |
Isto é, sempre vai haver alguma
pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de
alcançar o sucesso.
Recomendamos ainda, que a decisão
seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado,
evitando-se assim o surgimento de boatos.
A Petrobrás Distribuidora S.A., em
1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou
por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os
funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.
Outras maneiras utilizadas para
divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:
m
|
Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão. | |
m
|
Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa. | |
m
|
Reuniões informativas. | |
m
|
Comunicado interno. | |
m
|
Correio eletrônico. | |
m
|
Quadro de avisos. |
Organização do processo
A organização do processo envolve
decidir:
m
|
Quem participa e com que atribuições
?
| |
m
|
Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado
?
| |
m
|
Para qual horizonte o Plano Estratégico será
formulado?
| |
m
|
Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico
?
| |
m
|
Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico
?
|
Vamos responder, uma a uma, a estas
questões.
Quem participa e com que
atribuições ?
Destacamos enfaticamente que não há
necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é:
"Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com
que atribuições.
"Quem é Quem" no processo
de Planejamento Estratégico
|
Agentes
|
Composição
|
Atribuições
|
Conselho
|
Aprova o Plano Estratégico | |
Diretoria
|
Decide pela utilização do
Planejamento Estratégico. Decide sobre a composição do G.P.E. Escolhe o coordenador do processo. Participa na formulação do Plano Estratégico. Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos. Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos. | |
|
G.P.E.
(Grupo de Planejamento Estratégico)
|
Diretoria e o nível gerencial (da estrutura formal e formadores de opinião). O número ideal de participantes é 15. | Formula o Plano
Estratégico. Atualiza o Plano Estratégico. |
Guardião do
Processo
|
Principal executivo ou um dos diretores. | Preserva e promove o processo. |
Coordenador do
processo
|
Deve ser um componente do G.P.E. escolhido pela Diretoria | Organiza as
informações. Organiza e convoca as reuniões do G.P.E. Atua como interface entre empresa e consultores. Organiza e convoca reuniões de acompanhamento. |
Padrinho de
Princípio
|
Diretores | Preserva e promove um Princípio. |
Coordenador de
Objetivo
|
Diretores | Coordena a implantação e o acompanhamento de um Objetivo. |
G.A. (Grupo de
Ação)
|
Indicado pelo Coordenador do Objetivo | Formula e implanta o Plano de Ação do Objetivo. |
F.T. (Força
Tarefa)
|
Indicado pelo G.P.E. | Formula e implanta um Projeto Estratégico. |
Estrutura
|
Todos os funcionários da empresa que não participam do G.P.E. | Participa indiretamente da formulação do Plano Estratégico. |
Consultores
|
Orientam o processo. Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reuniões do G.P.E. Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa. |
Como você pode verificar no quadro
"Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o
Planejamento Estratégico.
Outra dica importante: Planeje de
forma participativa !
m O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.
m O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.
|
Observação
Importante
O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão. Participar não é decidir Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito. |
Mas estarão as empresas realmente
utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns
exemplos:
O sucesso da filial brasileira da
empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de
administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico,
trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame
de 19.02.92.
A Hoechst do Brasil, que se tornou
conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo
participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias,
envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder,
presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu
à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.
Reportagem da mesma revista, em
12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento
Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos
três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta
gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os
executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os
autores.
O Banco Nacional também adota um
processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira,
presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de
março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e
Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são
realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos
principais executivos do Banco Nacional.
A conclusão a que podemos chegar, a
partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:
|
Participação gera
compromisso
|
Com qual roteiro o Plano
Estratégico será formulado?
Nossa experiência mostra que não
existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de
utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.
A formulação do Plano Estratégico
deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como
história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas,
personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.
Contudo, é necessário seguir um
roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma
abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima
mencionados.
O quadro a seguir apresenta de
forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano
Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:
O primeiro, que inclui a definição
do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente
por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise
do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais
sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente
e da empresa.
Metodologia básica para
formular o Plano Estratégico
Qual o horizonte do Plano
Estratégico a ser formulado?
Esta deve ser uma decisão do
G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da
empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o
horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as
empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano
Estratégico.
Que glossário utilizar para
formular o Plano Estratégico?
Para evitar que sua empresa se
torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento,
em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um
Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento
Estratégico.
Este glossário será muito útil para
tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates
durante as reuniões de Planejamento.
No quadro a seguir sugerimos o
Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a
Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e
Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano
Estratégico.
|
Etapas do Plano
Estratégico
|
Conceito
|
|
Negócio
|
Âmbito de atuação da empresa
|
|
Missão
|
Papel desempenhado pela empresa no
seu Negócio.
|
|
Princípios
|
Balizamentos para o processo
decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.
|
Análise do
Ambiente
|
Processo de identificação das
Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento
de sua Missão.
|
|
OportunidadesSituações
externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,
podem influencia-la positivamente.
| |
|
AmeaçasSituações
externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afeta-la negativamente.
| |
|
ForçasCaracterísticas
da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu
desempenho.
| |
|
FraquezasCaracterísticas
da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.
| |
|
Objetivos
|
Resultados quantitativos e/ou
qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto
do seu ambiente, para cumprir sua Missão.
|
|
Estratégias
|
O que a empresa decide fazer,
considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios,
visando cumprir a Missão no Negócio.
|
Qual o cronograma para
formular o Plano Estratégico?
Para assegurar a presença dos que
participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e
divulgar um cronograma. Sugerimos:
|
Cronograma das reuniões
do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico
1a. Reunião: __/__/__ Orientação
técnica: conceito e exemplos.
Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado. Etapas: Negócio e Missão. 2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente. 3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos. 4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias. 5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico. |
|
Pauta para Reunião
Preparatória com o G.P.E.
|
|
Datas
|
Cronograma das principais
etapas do processo de utilização do Plano Estratégico
|
|
__/__/__
|
Decisão da diretoria pela
utilização do Plano Estratégico.
|
|
__/__/__
|
Organização do processo
|
|
__/__/__
|
Levantamento das informações
|
|
__/__/__
|
Formulação do Plano Estratégico
|
|
__/__/__
|
Aprovação do Plano
|
|
__/__/__
|
Implantação do Plano
|
|
Regras para o bom funcionamento das reuniões do
G.P.E.
|
Levantamento das
informações preliminares
Com as fases anteriores, a empresa
passa a ter:
m
|
a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico. | |
m
|
as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas. | |
m
|
o cronograma das principais fases. | |
m
|
a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico. | |
m
|
o glossário para permitir uma linguagem uniforme. | |
m
|
o horizonte para formular o Plano Estratégico. |
Outro componente importante para
construir o futuro são as informações.
Inicialmente precisamos nivelar,
entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as
informações sobre a empresa e seu mercado.
Cabe ao "Coordenador do
processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de
preferência através dos participantes do G.P.E.
Para facilitar esta pesquisa
sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no
próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros
temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que
comentaremos posteriormente.
Perfil estratégico da
Empresa
1. Razão social
2. "Nome de Guerra"
3. Data da constituição
4. Início da operação
5. Origem
6. Composição acionária (nome e %)
7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
8. Principais traços da cultura
8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade
8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem
8.3. Estilo gerencial predominante
8.4. Processo decisório
8.5. Delegação
9. Número de funcionários
10. Localização da sede, das unidades e das fábricas
11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual
12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual
13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.
15. Produtos/Serviços
15.1. Principais produtos ou serviços
15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)
15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços
15.4. Percentagem do faturamento por produto
15.5. Serviços agregados aos produtos
16. Preço
16.1. Relativo aos concorrentes
16.2. Interferência do governo ou do setor
17. Propaganda
17.1. Agência
17.2. Estilo
17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
17.4. Mídia principal (percentual por mídia)
18. Distribuição
18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)
18.2. Relacionamento com distribuidores
18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores
19. Embalagem
19.1. Características principais
19.2. Funções estratégicas
20. Imagem
20.1. Imagem institucional
20.2. Imagem de produtos/serviços
20.3. Imagem em cada mercado/segmento
21. Clientes
21.1. Principais segmentos-alvo
21.2. Principais mercados
21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes
22. Concorrência
22.1. Principais concorrentes
22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)
22.3. Relacionamento com concorrentes
22.4. Principais diferenciais competitivos
22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
23. Situação financeira
23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)
23.2. Endividamento a longo prazo
23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos
24. Tecnologia
24.1. Origem
24.2. Acesso
24.3. "Status quo"
24.4. Custo
24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25. Qualidade
25.1. Indicadores
25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes
26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
26.1. Receita Total ou Receita Operacional
Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido
26.2. Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
28. Orçamento
28.1. Horizonte
28.2. Utilização
28.3. Soft utilizado
29. Relacionamento/dependência com:
29.1. Governo
29.2. Comunidade
29.3. Fornecedores
29.4. Sindicatos
30. Diálogo com funcionários
30.1. Existe sistema de sugestão?
30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos
30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos
30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?
31. Outras informações consideradas relevantes.
Formulação do Plano
Estratégico
Agora que temos a decisão da
diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas
atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares
sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.
As perguntas mais freqüentes
são:
m
|
Onde se reunir para formular o Plano Estratégico? | |
m
|
Quanto tempo será preciso? | |
m
|
Que apoio logístico será necessário? |
Onde se reunir
para formular o Plano Estratégico?
A experiência nos ensinou que o
melhor local é fora da empresa.
Os benefícios, que superam os
custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções,
são os seguintes:
m
|
Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa. | |
m
|
A concentração é maior, permitindo mais criatividade. | |
m
|
A integração é maior. | |
m
|
Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo. | |
m
|
O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes. | |
m
|
As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa. |
Quanto tempo será
preciso?
O número de reuniões do G.P.E.
(Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico
depende de vários fatores:
m
|
número de participantes | |
m
|
objetividade e disciplina | |
m
|
experiência dos participantes em trabalhos em grupo | |
m
|
horário e local das reuniões | |
m
|
apoio logístico para as reuniões |
A média de reuniões tem sido 5,
equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.
Que apoio
logístico será necessário?
A produtividade das reuniões do
G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio
logístico:
-
Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.
-
Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.
-
3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".
-
Sala de apoio com:
m Telefone
m Secretária
m Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua
m Micro e impressora para edição de textos
m Digitadora
m Xerox
m Fax -
"Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:
m Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha
m O "Perfil Estratégico da Empresa"
m Balanço dos últimos 3 anos
m Informações sobre o local da reunião e a logística disponível
m "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas
m Programação da reunião -
Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.
Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:
m Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico
m Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc
m Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante
m Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.
m Local e horário das reuniões
m A programação das reuniões: assuntos e intervalos
m Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.
Estas providências, que a princípio
podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde,
não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.
As fases "Aprovação do plano" e
"Implantação" serão detalhadas proximamente.
A partir de agora detalharemos as
etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico
(Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes
aspectos:
m
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Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo. | |
m
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Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa. | |
m
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Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito. | |
m
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Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua. | |
m
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Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa. |
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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