domingo, 15 de abril de 2012

INDICADORES DE DESEMPENHO – DESAFIOS DA ESCOLHA E DO USO


Escolha


Da mesma forma que no cotidiano das pessoas as medi√ß√Ķes est√£o presentes (velocidade dos ve√≠culos, press√£o arterial, peso das mercadorias), as m√©tricas tamb√©m est√£o presentes na vida das empresas e s√£o importantes para a sa√ļde das mesmas.
A escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um assunto bastante desafiador na quase totalidade das empresas .
Perguntas que exigem respostas : o que medir, por que medir, quem, quando, como ?
As normas ISO 9001, 14001, 18001 e as especifica√ß√Ķes t√©cnicas ISO/TS 16949 e ISO/TS 29001 d√£o bastante √™nfase na abordagem por processos e ou nas atividades que precisam ser monitoradas.
As modernas normas de gest√£o tamb√©m estabelecem que as organiza√ß√Ķes devam ser consideradas como um conjunto de processos, como por exemplo, vender, fabricar, gerir recursos humanos, comprar, dentre outros.
As políticas da qualidade ou de gestão integrada normalmente são desdobradas em indicadores, que também são correlacionados com as principais partes interessadas destas políticas: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade, governo e com assuntos como melhoria contínua, prevenção da poluição e de acidentes, dentre outros.
Existem indicadores para medir a eficiência e a eficácia.
• indicadores de efici√™ncia : relacionam um resultado a um recurso. Exemplo : faturamento/hora paga.
• indicadores de efic√°cia : relacionam um resultado obtido com um resultado esperado. Exemplo : entregas no prazo/entregas feitas.
Uma boa estratégia é escolher um ou dois indicadores de cada tipo para cada processo (ou parte interessada ou assunto).
Para despertar o interesse do leitor quanto a algumas possibilidades de indicadores, é apresentada a tabela 1, que inicialmente foi criada e divulgada através do LinkedIn, e que tem recebido preciosa colaboração dos usuários . Veja a evolução :
• primeira edi√ß√£o (janeiro) nasceu com 55 exemplos;
• segunda edi√ß√£o (fevereiro) passou para 86 exemplos;
• a futura edi√ß√£o de mar√ßo j√° conta com 101 indicadores.
Mais de 500 pessoas solicitaram cópia da tabela, em menos de 15 dias, demonstrando o interesse e a preocupação com o assunto.

Tabela 1

C√°lculo
O cálculo dos indicadores é facilitado pela informática . Com os modernos sistemas ERP, a obtenção de indicadores prontos ou dos elementos necessários para o cálculo dos mesmos estão disponíveis ou são de fácil obtenção.
Outra op√ß√£o √© o uso de planilhas eletr√īnicas de c√°lculo, que √© muito frequente, principalmente, em fun√ß√£o da facilidade em se “tra√ßar” a linha da tend√™ncia, utilizada na an√°lise.
Uma atenção especial deve ser dada à validação das fórmulas utilizadas. Um método bastante simples e eficaz é lançar dados com resultados esperados/conhecidos e comparar com os obtidos através da planilha.
Deve-se, tamb√©m, selecionar com cuidado a faixa de dados a ser considerada para o c√°lculo e para a representa√ß√£o gr√°fica. √Č muito comum se utilizar um per√≠odo n√£o adequado, comprometendo, assim, a an√°lise.
Definição de metas
Normalmente, as empresas definem metas à partir de :
• percentual de melhoria em rela√ß√£o ao resultado hist√≥rico
• compara√ß√£o com desempenho de outras Unidades de um mesmo grupo de empresas
• compara√ß√£o com a concorr√™ncia (quando dispon√≠vel)
• compara√ß√£o com benchmarks
Metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimulam as pessoas. Daí a grande preocupação de se acertar na definição das mesmas.
Uso (an√°lise)
Tão importante quanto a escolha dos indicadores, é o uso dos mesmos, em análises periódicas.
Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma an√°lise dos seus indicadores, com as conseq√ľentes tomadas de a√ß√Ķes de corre√ß√£o, corretivas, preventivas, de melhoria, com atualiza√ß√£o de planos, como necess√°rio.
Mas, o que analisar ?
Deve-se comparar :
a) a linha de tendência com o objetivo.
Exemplo : diminuir o absente√≠smo. Se uma representa√ß√£o gr√°fica mostrar uma linha de tend√™ncia descendente, ent√£o a tend√™ncia √© “boa”.
b) o resultado do mês com a meta.
Exemplo : meta de 1% at√© dezembro . √Č interessante saber se o resultado de um determinado m√™s est√° dentro da meta.
Quando se trata de um valor limite, utiliza-se, com freq√ľ√™ncia, o termo “teto” ao inv√©s de meta.
a) o resultado m√©dio do per√≠odo (exemplo, 12 √ļltimos meses) com a meta. Se o prazo terminasse agora, qual seria o resultado ? Ter√≠amos alcan√ßado a meta ?
Sempre que o resultado n√£o for bom em qualquer uma das compara√ß√Ķes citadas, deve-se tomar alguma provid√™ncia (exemplos, alocar recursos, redefinir responsabilidades e a√ß√Ķes, dentre outros) ou deve-se ter uma justificativa muito consistente para aguardar mais um ou mais pontos para an√°lise e poss√≠veis a√ß√Ķes. Isto deve ser documentado de alguma forma.
Quando a meta for atingida, pode-se redefinir a mesma, com desafios maiores, mas levando-se em considera√ß√£o limita√ß√Ķes econ√īmicas, t√©cnicas, etc..
O importante √© ter em mente que toda vez que for definida ou revisada uma meta (alvo) deve-se definir o plano (a√ß√Ķes, prazos, respons√°veis, recursos) para atingi-la.
Em algumas situa√ß√Ķes, assumimos que o objetivo √© o de otimizar, n√£o o de diminuir ou o de aumentar. Exemplo : (propostas convertidas em pedidos/propostas com desfecho conhecido)*100 .
Caso a empresa esteja conquistando quase 100% das propostas, pode ser um ind√≠cio de que alguma coisa n√£o esteja correta (os pre√ßos est√£o defasados ? os descontos est√£o muito agressivos ? as margens est√£o sendo sacrificadas ? ). Por outro lado, a conquista de um n√ļmero muito pequeno de neg√≥cios pode revelar o oposto. Neste caso, preferimos considerar que deva existir um equil√≠brio, um resultado √≥timo, sendo ent√£o adequado, o objetivo de otimizar.
O uso de formul√°rios estruturados √© muito interessante para se lembrar de analisar todos os indicadores e de definir a√ß√Ķes em fun√ß√£o dos resultados.
Comparação ao longo do tempo
Os indicadores relativos s√£o mais adequados do que os absolutos para se comparar o desempenho em momentos diferentes. Exemplo, n√ļmero de acidentes a cada 1.000.000 de horas trabalhadas √© mais representativo do que o n√ļmero absoluto de acidentes, para uma compara√ß√£o ao longo do tempo. Por este motivo, utiliza-se indicadores cuja unidade √© %, PPM (partes por milh√£o), etc..
Vale lembrar que n√£o √© necess√°rio esperar dois ou mais meses iniciais do ano para se ter uma tend√™ncia . √Č poss√≠vel (e recomend√°vel) trabalhar com 12 pontos m√≥veis. √Č muito comum tentar se justificar a n√£o an√°lise e tomada de a√ß√£o em fun√ß√£o do in√≠cio de cada ano. Com os pontos m√≥veis, n√£o existe este problema.
Para permitir uma análise do desempenho ao longo do tempo, uma empresa do ramo automobilístico envia, mensalmente, aos fornecedores índices de qualidade e de entrega no prazo :
• do √ļltimo m√™s;
• do acumulado do ano;
• dos √ļltimos 12 meses;
• do ano anterior.
Divulgação
Pode-se disponibilizar grupos de indicadores para os níveis :
• de Alta Ger√™ncia;
• de M√©dia Ger√™ncia e
• Colaboradores em geral .
Um recurso utilizado para disponibilizar um resultado, com a preservação de certos detalhes importantes, é a de representar a variação em relação a uma base definida. Por exemplo, assume-se como base 100% o resultado de um determinado mês e divulga-se a variação percentual em relação aquele mês.
A gest√£o √† vista √© comumente utilizada para divulga√ß√£o de resultados, na forma gr√°fica. Por√©m, os conceitos de m√©dia e de tend√™ncia podem n√£o ser amplamente conhecidos pelos colaboradores . Por isto, √© recomend√°vel uma representa√ß√£o com “carinhas” e ou cores (para a tend√™ncia, para o resultado do m√™s e para a m√©dia) :
verde ou Рok/não requer ação/ aplicável ação preventiva/de melhoria
amarela ou Рrequer atenção/aplicável ação preventiva
vermelha ou – requer a√ß√Ķes de corre√ß√£o/corretiva
√Č necess√°rio treinamento de 100% dos colaboradores na interpreta√ß√£o destas informa√ß√Ķes.
Feedback e envolvimento
Os colaboradores se interessam mais pelo acompanhamento da evolução dos indicadores, quando os mesmos podem impactar na remuneração variável ou na participação dos resultados.
Uma empresa de S√£o Paulo incluiu no programa de resultados :
• 02 indicadores de desempenho individuais;
• 02 indicadores de desempenho setoriais e
• 01 indicador geral. Com isto, ela despertou um maior interesse dos colaboradores, incluindo a realiza√ß√£o de uma an√°lise conjunta mensal, com toda a transpar√™ncia e credibilidade necess√°rias.
Auditoria
Auditar periodicamente todas as fases abordadas √© muito interessante, para se assegurar que o sistema de gest√£o est√° funcionando como planejado nas quest√Ķes relacionadas aos indicadores de desempenho.
Conclus√£o
O trabalho de implementação e de manutenção desta sistemática é, sempre, recompensado. A persistência é necessária para que os resultados sejam obtidos. Não há melhoria sem medição, ou ao menos, ela não é demonstrável.

Sobre o Autor:
Ronaldo de Fávero, é Consultor em Gestão Empresarial desde 1992; Atuação em Sistemas de Gestão Integrada, Governança Corporativa e Gerenciamento Interino; Cursando MBA em Gestão de RH РINPG São Paulo; Pós-graduado em Qualidade, Especialista em Meio-ambiente e Graduado em Matemática; Ex- Professor de pós-graduação da FEI РFaculdade de Engenharia Industrial

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