segunda-feira, 7 de maio de 2012

O jeito AmBev

Inovando com sentido de urg√™ncia e com toler√Ęncia zero nos cortes de custos, a AmBev tornou-se a n√ļmero 1 em produtos de consumo
FRANCISCO GRACIOSO











 Ao assumir o controle da cervejaria canadense Labatt depois da forma√ß√£o da InBev, a brasileira AmBev encontrou no Canad√° uma f√°brica muito abaixo de seus padr√Ķes. Mas isso j√° era de se esperar. Quando se associou √† Interbrew, numa opera√ß√£o que resultou na forma√ß√£o da InBev atual, a AmBev assumiu um s√©rio compromisso: transferir √† nova empresa o seu jeito de fazer as coisas. Naquela √©poca, a AmBev j√° era conhecida por ser a cervejaria mais eficiente do mundo. Os resultados n√£o demoraram a aparecer. Hoje, quatro anos depois, a InBev √© o maior grupo cervejeiro mundial e estendeu suas opera√ß√Ķes a quatro continentes, inclusive a China. Na presid√™ncia mundial est√° o brasileiro Carlos Brito, um jovem executivo formado na escola da AmBev que levou para a B√©lgica uma equipe de outros brasileiros para assisti-lo. Neste exato momento, h√° brasileiros trabalhando na China, transferindo para l√° a filosofia da AmBev.

 A trajet√≥ria da companhia √© uma das experi√™ncias de gest√£o mais fascinantes jamais tentadas no Brasil

Ao observador externo, a AmBev aparece como um gigante implac√°vel, que s√≥ se contenta com os primeiros lugares. Mas poucos procuraram analisar o que torna a AmBev t√£o temida e invejada. Quando a empresa surgiu, em 2000, o Brasil atravessava um per√≠odo de crise cambial sem precedentes. As empresas brasileiras haviam se tornado presas f√°ceis para os investidores estrangeiros. Naquele cen√°rio, a AmBev tinha dois objetivos b√°sicos: assumir o controle do mercado brasileiro, antes que algum estrangeiro o fizesse, e partir decisivamente para a expans√£o no exterior, como condi√ß√£o de sobreviv√™ncia. Hoje, apenas sete anos depois, a AmBev controla cerca de 70% do mercado nacional de cervejas e possui posi√ß√Ķes de lideran√ßa em toda a Am√©rica Latina e no Canad√°. Seu patrim√īnio l√≠quido cresceu 14 vezes nesse per√≠odo.

Essa trajet√≥ria extraordin√°ria √© uma das experi√™ncias de gest√£o empresarial mais fascinantes jamais tentadas no Brasil. Os analistas que procuraram explicar as raz√Ķes desse sucesso dizem que a AmBev √© arrojada, inovadora, agressiva e obstinada. Na verdade ela √© tudo isso, mas o verdadeiro segredo √© sua capacidade de sonhar grande e de transformar rapidamente esses sonhos em realidade. Resta, no entanto, a pergunta: como ela consegue transformar sonhos em realidade t√£o depressa? O que h√° de diferente no estilo de gest√£o da AmBev? Procurando a resposta para estas perguntas, analisamos os relatos do dia-a-dia na empresa e os cruzamos com o enunciado de miss√£o, cren√ßas, valores e compet√™ncias da AmBev. Eis as diferen√ßas que fazem a diferen√ßa:

  *Inova√ß√Ķes e mudan√ßas: "Sonhamos grande porque cremos que a AmBev ser√° do tamanho dos nossos sonhos. Buscamos inova√ß√Ķes continuamente e nos esfor√ßamos para aplic√°-las com sentido de urg√™ncia".

  *Gente faz a diferen√ßa: "Procuramos sempre recrutar gente melhor do que n√≥s. Preferimos ser empurrados a ter de empurrar. Queremos fazer da AmBev uma meritocracia, onde todos podem crescer segundo seu talento e os resultados que conseguem, sem restri√ß√Ķes ou favorecimento. Investimos no desenvolvimento das pessoas e valorizamos o sucesso".

  *Est√≠mulo √† criatividade: "Estimulamos e premiamos as solu√ß√Ķes encontradas por nossos colaboradores. Encaramos os erros cometidos como parte do processo de aprendizagem. Cultivamos o respeito e a confian√ßa m√ļtuos, essenciais ao trabalho em equipe".

  *Foco nos resultados: "Temos uma constante insatisfa√ß√£o com os resultados j√° alcan√ßados. Insistir em novas metas ajuda-nos a nos concentrar no que √© essencial. Trabalhamos duro e com entusiasmo, usando sempre o tanque reserva". *Donos do neg√≥cio: "Queremos que nossos executivos pensem como donos, para serem reconhecidos como tal. Se a empresa vai bem, todos que contribu√≠ram para isso s√£o premiados. Se vai mal, todos sofrem".

  *Efici√™ncia em custos: "Gest√£o de custos √© uma verdadeira obsess√£o para n√≥s. Todas as nossas unidades adotam o Or√ßamento Base Zero (OBZ), que estimula o comprometimento com o controle de despesas e custos".

  *Toler√Ęncia zero: "Somos uma empresa diferente das outras, com cultura pr√≥pria. Para defender e preservar esta cultura, adotamos toler√Ęncia zero. √Č melhor ficar vermelho uma vez a amarelar para sempre".

  *Lideran√ßa pelo exemplo pessoal: "Queremos vencer respeitando a √©tica. Acreditamos no velho ditado romano: 'as palavras convencem, mas o exemplo arrasta'. Somos √©ticos. Queremos resultados, sim, mas queremos vencer respeitando as regras. Malandragens e espertezas corroem a empresa. N√£o toleramos nada do g√™nero. Jamais sacrificaremos nossas marcas, a qualidade de nossos produtos, nossa cultura ou nossa imagem institucional em troca de resultados".

  Quem n√£o aceita as regras do jogo √© exclu√≠do sumariamente, sem ter uma segunda chance

Finalmente: "Cultivamos a solidariedade, o companheirismo e a lealdade. Gastamos sola de sapato e gostamos de p√īr a m√£o na graxa. Preferimos falar com todos e ver tudo pessoalmente, em vez de ler relat√≥rios". Na l√≠ngua portuguesa, a palavra manipula√ß√£o tem um sentido de intriga, segredo e conspira√ß√£o.

Nas novelas, por exemplo, há quase sempre um espírito maligno que manipula as pessoas ao redor, jogando umas contra as outras, para atingir seus desígnios. Infelizmente, muitas empresas consideram a manipulação como coisa natural e até necessária. Mas não é essa a opinião da AmBev, que optou pela transparência em sua forma de administrar, transformando-a em um dos elementos-chave de sua cultura.
No caso da Ambev, a transpar√™ncia √© completada pela toler√Ęncia zero. Em outras palavras: as cartas est√£o na mesa, √† vista de todos. Mas quem n√£o aceita as regras do jogo √© exclu√≠do sumariamente, sem ter uma segunda chance.

 *Francisco Gracioso, atual conselheiro e ex-presidente da ESPM, √© autor de Marketing Estrat√©gico http://epocanegocios.globo.com EDI√á√ÉO 14 - ABRIL DE 2008

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