sexta-feira, 23 de março de 2012

QUALIDADES DO LIDER / DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS


Bons t√©cnicos, ao assumirem posi√ß√Ķes de comando, tornam-se maus gestores de pessoas. O conhecimento t√©cnico √© importante, entretanto, representa apenas uma parcela das habilidades necess√°rias aos gestores. O aut√™ntico l√≠der necessita estudar, entender e praticar algumas compet√™ncias essenciais.

Abaixo seguem as DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS:

1- Coopera√ß√£o e confian√ßa m√ļtua. L√≠deres observam aos seus colaboradores e cuidam para que haja coopera√ß√£o. Ao detectar algum comportamento inadequado, imediatamente O GESTOR deve intervir. Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem direta, clara e objetiva.

2- Tomada de decis√£o onde existe a compet√™ncia. As mudan√ßas devem ser preparadas e executadas desde que se assegure que as compet√™ncias essenciais existam. Alguns funcion√°rios s√£o mais anal√≠ticos, outros s√£o generalistas. No ambiente profissional existem fun√ß√Ķes que requerem perfis espec√≠ficos e o mau l√≠der pode n√£o ter percep√ß√£o para compreender os perfis dos funcion√°rios e as necessidades das fun√ß√Ķes, podendo o implicar no comprometimento dos resultados.

3- Gerenciamento focado em resultado. Líderes centralizadores e preocupados em controlar todas as rotinas de seus subordinados demonstram incapacidade de formar uma equipe competente. Formar uma equipe competente, capaz de tocar a rotina de uma área, favorecerá que o líder se torne disponível para se voltar para os resultados mais importantes.

4- Avaliação de performance contínua e clara. Prover feed back contínuo aos membros de sua equipe é característica dos líderes. Mencionar aos seus colaboradores os pontos fortes observados irá contribuir para que tais pontos se fortaleçam ainda mais. Por outro lado, apontar as falhas ocorridas e as necessidades de melhora evitará reincidências futuras.

5- Comunica√ß√£o franca. A abordagem do l√≠der deve ser franca, direta e objetiva. A comunica√ß√£o deve ocorrer sem grandes introdu√ß√Ķes e rodeios. Um l√≠der n√£o perde tempo e comunica francamente o que for necess√°rio.

6- Informa√ß√Ķes compartilhadas. Hoje as grandes organiza√ß√Ķes exp√Ķem as suas vis√Ķes, seus valores e metas nos murais. Dentro das √°reas de uma organiza√ß√£o, os gestores devem adotar papel semelhante,ou seja, n√£o existe nada pior do que participar ativamente de um projeto e depois ser ignorado pelo seu superior.

7- Trabalhando com emo√ß√Ķes e argumentos em situa√ß√Ķes de conflito. Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma √°rea de trabalho, como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de um membro da equipe com pessoas de outras √°reas. Em situa√ß√Ķes de conflito, um l√≠der deve procurar antecipar as rea√ß√Ķes e entender as emo√ß√Ķes. Uma forma de intervir √© efetuar indaga√ß√Ķes que sirvam para o colaborador controlar suas emo√ß√Ķes e assumir comportamentos mais adequados. Exemplos de quest√Ķes: Qual a conseq√ľ√™ncia que esse problema pode acarretar? Como podemos evitar situa√ß√Ķes semelhantes no futuro?

8- Fazer uso de diversas opini√Ķes, argumentos e diferentes culturas. A pr√°tica da democracia √© dif√≠cil e todos os governos democr√°ticos possuem defeitos, mas ainda n√£o surgiu melhor sistema. As empresas precisam da pr√°tica da democracia, mas sem abrir m√£o de uma lideran√ßa forte e voltada para resultados.

9- Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o que existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar o que não agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são elementos que normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o gestor deve estar comprometido com novas idéias.

10- Identificar e destacar méritos. Certa ocasião um gerente recebeu uma carta parabenizando-o por um resultado alcançado em uma empresa onde ele havia pedido demissão há três meses - vejam até onde chegou a capacidade de reconhecer e destacar méritos do ex gestor desse gerente. Todo funcionário quer ter o seu mérito destacado. Um gestor que esconde os méritos de seus colaboradores e capitaliza somente para si os resultados estará agindo de forma individualista. Um gestor que identifica e destaca méritos de forma justa e imparcial, propiciará a sua equipe maior comprometimento, além de que melhorará o clima de trabalho.

11- Compartilhar e desenvolver parcerias. Desenvolver parcerias significa disposi√ß√£o para compartilhar responsabilidades, obriga√ß√Ķes e m√©ritos. Parceria √© uma rela√ß√£o ganha-ganha onde o equil√≠brio, a honestidade e a √©tica s√£o elementos sempre presentes. N√£o existe a possibilidade de se tornar um l√≠der sem compartilhar e desenvolver profundas rela√ß√Ķes de parcerias com o seu grupo de colaboradores e tamb√©m com outras partes dentro e fora da empresa.

12- Comprometimento com liderança. O líder precisa ter consciência da responsabilidade que carrega e da necessidade de estar comprometido com a liderança. Um adequado comprometimento com a liderança se reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada e que entrega resultados.

Conclus√£o: As compet√™ncias essenciais relatadas esgotam as qualidades necess√°rias a um bom l√≠der? A resposta certamente √© n√£o. A essas qualidades podemos juntar outras como √©tica, car√°ter e coragem. Ao analisarmos os l√≠deres em atividade, notaremos que freq√ľentemente muitos desses atributos est√£o ausentes. As empresas fixam metas agressivas de crescimento, rentabilidade, dentre outras, mas deveriam, al√©m disso, tamb√©m mensurar, avaliar e buscar avan√ßos no comportamento de seus gestores.


Por Ariovaldo Lopes da Silva
www.administradores.com.br

0 coment√°rios:

Postar um coment√°rio